Організаційний психолог з Вортонської школи бізнесу Адам Грант розповідає, як декілька років тому до нього звернулися керівники Фонду Гейтсів по допомогу з трансформацією культури. Фундація вже мала сильну культуру, сфокусовану на ефективності (зокрема, завдяки залученню найкращих світових учених). Але тепер прагнула посилити культуру навчання, в якій люди могли б визнати, що чогось не знають, та переосмислити те, що завжди робили певним чином.

В організації існувала практика щорічних зустрічей програмних команд зі співзасновниками фонду (подружжям Гейтсів) та генеральним директором. Зазвичай це був момент, коли керівники слухали звіти та надавали зворотний зв’язок. Проте лідерів фонду хвилювало, що працівники відчували надмірний тиск і через це обирали безпечні, перевірені часом стратегії дій. Це забезпечувало поступовий прогрес, але ставало перешкодою для сміливих експериментів, які могли б значно ефективніше вирішити певні проблеми.

Фундаментом для культури, орієнтованої на навчання, є психологічна безпека, тобто відчуття людини, що вона може ризикнути – і це не матиме негативних наслідків. Дослідження показують, що коли команди працюють в атмосфері психологічної безпеки, вони охочіше визнають помилки та легше знаходять шляхи для подолання перешкод. Також людям значно комфортніше говорити про проблеми й генерувати інноваційні рішення.

Типова порада для менеджерів, які прагнуть посилити відчуття психологічної безпеки у команди: моделюйте відкритість та інклюзивність, просіть людей надати зворотний зв’язок. Адам Грант вирішив провести дослідження, щоб перевірити: чи дійсно цей спосіб є дієвим? У декількох компаніях менеджери (обрані випадковим чином) мали звернутися до своїх команд по конструктивну критику. У короткостроковій перспективі це дало позитивний результат: люди почали відчувати більше психологічної безпеки, проте ефект не був тривалим. Деяким менеджерам не сподобалося почуте, і вони зайняли захисну позицію. Дехто з керівників вважав одержаний зворотний зв’язок недоцільним або не знав, як його використати, тому перестав просити про нову інформацію.

Коли команди працюють в атмосфері психологічної безпеки, вони охочіше визнають помилки та легше знаходять шляхи для подолання перешкод

Коли команди працюють в атмосфері психологічної безпеки, вони охочіше визнають помилки та легше знаходять шляхи для подолання перешкод

Друга група менеджерів застосувала інший підхід: вони ділилися з командою власним досвідом  отримання зворотного зв’язку (і конструктивної критики) та розповідали про персональні цілі розвитку. Виявилося, що такі дії давали стійкий позитивний ефект: навіть за рік психологічна безпека залишалася на високому рівні.

Отже, визнаючи власні недоліки, менеджери демонстрували, що здатні сприйняти критику та є відкритими для зворотного зв’язку з боку команди. Вони робили вразливість нормою для інших працівників, і це заохочувало людей активніше проявлятися. Ці менеджери проводили різноманітні зустрічі: командні «запитай мене про будь-що», щотижневі індивідуальні, де люди могли висловити конструктивну критику, а також щомісячні сесії, де усі члени команди ділилися власними цілями розвитку та прогресом.

Створення психологічної безпеки не може бути епізодичним, воно потребує часу та систематичних зусиль. Спочатку менеджери, що ділилися власними слабкими сторонами з працівниками, почувалися незручно, а члени команд не знали, як реагувати на подібну відвертість. Дехто поставився до нововведення скептично: можливо, це спосіб керівника отримати порцію компліментів? Лише з часом – у міру того, як менеджери знову і знову демонстрували ту саму поведінку, – динаміка змінилася.

У Фонді Гейтса Адам Грант хотів піти ще далі. Він хотів не лише попросити менеджерів бути вразливими перед своїми командами, але й повторити те саме з найвищим керівництвом. Для цього Мелінда Гейтс погодилася записати відео, в якому вона реагує на анонімні критичні коментарі з боку працівників у режимі реального часу (жодних повторів чи тренувань). Виявилося що таке відео мотивує людей визнавати власні недоліки та працювати над ними значно сильніше, аніж виступ Мелінди про те, яку культуру вона б хотіла створити в організації.

Це було першим, але не останнім кроком у трансформації культури. Посилення відчуття психологічної безпеки зменшує страх перед авторитетом, але щоб створити культуру навчання, потрібно дещо більше: люди мають відчувати таку відповідальність, що змушуватиме їх переосмислювати власні рішення.

Щойно ми оголошуємо певну практику «найкращою», вона стає застиглою: ми не піддаємо її сумніву, не шукаємо шляхів її вдосконалення

Щойно ми оголошуємо певну практику «найкращою», вона стає застиглою: ми не піддаємо її сумніву, не шукаємо шляхів її вдосконалення

У культурі, орієнтованій на ефективність, люди несуть відповідальність за результати: успіхи чи невдачі їхніх проєктів. Це корисно у короткостроковій перспективі, але може бути перешкодою для довгострокового навчання. Адже ми чекаємо на результат, щоб його оцінити, а не зупиняємося й не ставимо під сумнів – чи правильно вчиняємо.

У культурі, орієнтованій на навчання, оцінюється не лише результат, а й процес ухвалення рішень. Результат може бути позитивним, але якщо процес був поверхневим, не мав цінності, то це не можна вважати успіхом. А якщо результат негативний, то це невдача, лише якщо процес ухвалення рішення був неглибоким. Якщо ж команда ретельно оцінювала рішення, то це був розумний експеримент.

Часто в компаніях керівники прагнуть мати гарантії того, що результати будуть позитивними, перш ніж дозволити експеримент. Але це те саме, що сказати Гутенбергу: я профінансую твою друкарню лише тоді, коли побачу купу задоволених клієнтів. Потреба в доказах – ворог прогресу.

У культурах, сфокусованих на ефективності, люди часто потрапляють у тенета найкращих практик. Але щойно ми оголошуємо певну практику «найкращою», вона стає застиглою. Ми не піддаємо її сумніву, не шукаємо шляхів її вдосконалення. Організаційне навчання має бути постійним процесом, а найкращі практики є сигналом, що воно досягло кінцевої точки. Отже, не потрібно зосереджуватися на них – замість цього варто продовжувати пошук.

У Фонді Гейтса сталося саме це. Після того як Мелінда та її колеги продемонстрували вразливість, у людей ментально зменшилася  дистанція між собою й лідерами. Працівники почали частіше звертатися до керівників як з проблемами, так і з рішеннями. Так формувалася культура, сфокусована на навчанні, де люди зацікавлені у вдосконаленні себе та організації навколо них.

За матеріалами strategy-business.com