Що робить СЕО?

СЕО є постійним, щоденним зв’язком між акціонерами та компанією. Він є капітаном, який не просто стоїть за штурвалом, а постійно приймає рішення, піклується про все, що відбувається з бізнесом.

А ще велику частину мого часу займає перетворення стратегії на тактику. Ми формуємо стратегію на 3-5 років. А запитання на зразок «чи варто цим займатися?», «що робити з клієнтом у такому випадку?» можуть виникати щодня. Стратегія є шпаргалкою, що допомагає знайти відповіді на них. СЕО має постійно стежити: чи не відхиляємося ми від оригінального плану?

Якщо обставини, закони чи ринок змінюються, потрібно адаптуватися. Щоб успішно це робити, компанія «працює на мене», безперервно постачаючи інформацію: у формі звітів, обговорень тощо. Одна з ключових властивостей хороших СЕО – це вміння обробляти великі масиви інформації.

Додатково, я велику кількість часу приділяю вирішенню проблем. У нашій компанії є принцип grandfather: якщо між працівником і керівником назрів конфлікт, вони звертаються на рівень вище. Отже, я допомагаю розв’язувати такі конфлікти.

Як часто збирається управлінська команда?

Кожні два тижні ми проводимо збори, куди приходять усі менеджери середньої ланки (24-26 людей). Ми обмінюємося інформацією, щоб бути у курсі того, що відбувається в різних підрозділах компанії й навколо неї. Тривалість такої наради зазвичай – 45 хвилин.

Що не варто робити СЕО?

Я ніколи не «стою за спиною» у людей. Вважаю, що найбільше зло для компанії – це мікроменеджмент СЕО. Це вбиває ініціативу.

Міндаугас Бакас: “Одна з ключових властивостей хороших СЕО – це вміння обробляти великі масиви інформації”

Також я не караю працівників. Людям потрібна свобода самовираження, щоб бути успішними. А якщо вони боятимуться зробити помилку й бути покараними – нічого доброго не вийде.

Я намагаюся показати працівникам, що розповідати про помилки – не страшно, що насправді вони являють собою цінне джерело інформації про те, у чому ми можемо вдосконалитися. Ми навіть впровадили окрему процедуру рапортування про будь-які інциденти (операційні тощо).

У чому основна різниця між СЕО та власником чи акціонером?

Засновники компанії на початку діяльності можуть витрачати до 16 годин на день на управління. З часом до них приходить усвідомлення, що неможливо знати все про всі сфери. Вони починають розширювати управлінську команду, а самі – дивитися на бізнес з більш стратегічної перспективи. Адже якщо управляти самому – то на стратегування часу не лишатиметься.

В ідеалі має бути так: СЕО займається операційною діяльністю, спираючись на стратегію, яку сформували акціонери, і виконуючи завдання, які вони визначають. Проте на практиці буває, що власник не готовий відпускати «операційку» або, навпаки, не має візії. У таких випадках СЕО стає і стратегом, і виконавцем стратегії.

З одного боку, це показує, наскільки він крутий, а з іншого, діалогу все одно не вистачає, і СЕО ризикує стати занадто самовпевненим.

Які ваші табу в управлінні людьми?

Я не вірю у другі шанси. Якщо працівник «не дотягує», хоча ти й докладаєш зусиль, аби йому допомогти стати кращим, – не варто відкладати звільнення. Це марне витрачання часу.

Буває, що й організація просить про другий шанс у цінної людини, яка хоче піти. Але це теж не працює: співробітник вже демотивований, і він рано чи пізно все одно піде.

Людям потрібна свобода самовираження, щоб бути успішними. А якщо вони боятимуться зробити помилку й бути покараними – нічого доброго не вийде

Людям потрібна свобода самовираження, щоб бути успішними. А якщо вони боятимуться зробити помилку й бути покараними – нічого доброго не вийде

Як мотивувати працівників?

Найгірший мотиватор, як відомо, – гроші. Це стимулює ненадовго. А найкраще працює залученість людей: вони вмотивовані, коли робота цікава.

Важливо, щоб СЕО показував: навіщо ми займаємося тим, чим займаємося, заради чого. Люди, які усвідомлюють важливість роботи, залишаються в компанії надовго. Ті, хто вірить в організацію, – стають старожилами.

Як формується стратегія?

Наша компанія кожен рік проводить дві стратегічні сесії: одну з працівниками, а другу із наглядовою радою. Сама стратегія є результатом спільної роботи топменеджмента і ради. Управлінці формують стратегію і пропонують її акціонерам, після чого починається обговорення і, зрештою, ми приходимо до фінальної версії.

Що робити СЕО, якщо акціонери ухвалюють не корисне для компанії рішення?

На такі випадки у нас існує система управління ризиками. Якщо вона показує, що певне рішення є ризикованим, то повідомляє про це. І тоді СЕО розповідає про ризики наглядовій раді, дискутує, намагається намалювати акціонерам повну картину ситуації.

Як приймати рішення в умовах невизначеності?

Невизначеність є завжди, скільки б ти не намагався її контролювати. Для мене інтуїтивні рішення стають правильними у 90% випадків.

На що б у ролі СЕО ви не погодилися?

Працювати в умовах, коли акціонер чи засновник контролює усе й не залишає мені свободи.

Як довго проживе компанія без СЕО?

Наша організація проживе досить довго, бо вона є зрілою, основні бізнес-процеси прописані. Вона зможе безперебійно функціонувати й без мене, але з часом стане очевидно, що страждає розвиток і стратегічний рух до мети. А якщо СЕО не буде рік чи більше – це може позначитися й на фінансових результатах.