Першу частину статті можна прочитати тут.

6. Перебалансування та зміна ланцюжків постачань

Перш за все, мова йде про досконаліше управління ризиками. Пандемія підсвітила вразливі місця у довгих, складних ланцюжках постачань багатьох компаній. Закрите виробництво одного постачальника могло повністю зупинити бізнес декількох інших організацій. У цих умовах компанії роблять такі висновки. По-перше, тимчасове зачинення виробництва варто вважати явищем, яким можна й треба управляти, так само як іншими чинниками ризику.

По-друге, різниця між витратами на оплату праці в розвинених країнах та країнах, що розвиваються, зменшується. Якщо американська компанія застосовує підходи на зразок аналітики даних, взаємодії «людина-машина», робототехніки, тривимірного друку тощо, то це дозволяє їй суттєво зменшити витрати (і десь наполовину наблизитись до витрат на виробництво, як в Китаї).

По-третє, більшість організацій не розуміють, що відбувається на нижніх рівнях їхніх ланцюжків постачань, де певні підрядники можуть відігравати хоча й невеликі, але критичні ролі. Дві третини компаній кажуть, що не можуть гарантувати безперервності співпраці з постачальниками нижче першого рівня. Розвиток штучного інтелекту та аналітики даних дозволить змінити цю ситуацію та дізнатися більше про постачальників усіх рівнів.

7. Майбутнє роботи настає швидше, ніж очікувалося

До пандемії ідея дистанційної роботи існувала, але не була дуже поширеною. Проте рік, що минув, змусив десятки мільйонів людей перейти на віддалену модель дуже швидко. Наприклад, за словами Майкла Фішера, генерального директора Медичного центру дитячої лікарні Цинциннаті, вони зафіксували 2000 запитів на телемедицину протягом 2019 року – і 5000 на тиждень у липні 2020-го. На його думку, віртуальні візити у майбутньому можуть становити 30% усіх медичних послуг. В Японії менше 1000 закладів пропонували дистанційну допомогу у сфері охорони здоров’я у 2018 році, а до липня 2020-го – вже понад 16 000.

McKinsey Global Institute підрахував, що понад 20% фахівців у світі (більшість –висококваліфікованих) можуть працювати переважну частину часу поза офісом, і це не позначиться негативно на їхній ефективності. Звичайно, не кожен, хто може, буде, проте це зміна такого масштабу, що відбувається раз на декілька поколінь. Чинником є не тільки сама пандемія, а також автоматизація та діджиталізація, які прискорились упродовж минулого року. У квітні 2020 року генеральний директор Microsoft Сатья Наделла зазначив: «за два місяці ми пережили цифрову трансформацію, яка раніше тривала б два роки».

Більшість організацій не розуміють, що відбувається на нижніх рівнях їхніх ланцюжків постачань, де певні підрядники можуть відігравати хоча й невеликі, але критичні ролі

Більшість організацій не розуміють, що відбувається на нижніх рівнях їхніх ланцюжків постачань, де певні підрядники можуть відігравати хоча й невеликі, але критичні ролі

Є дві важливі проблеми, пов’язані з переходом до віддаленої роботи. Перша – визначення ролі офісу, який є традиційним центром формування культури та почуття приналежності. Компаніям доведеться приймати рішення щодо кожного аспекту: від нерухомості (чи потрібне нам це приміщення, ця будівля?) до дизайну робочого місця (якою має бути безпечна дистанція між столами?), навчання та підвищення кваліфікації (чи можливе дистанційне менторство?). Повернення до офісу після пандемії має бути не просто відкриттям дверей, а частиною системного перегляду того, чим саме є офіс для організації.

Другий виклик пов’язаний із адаптацією працівників до автоматизації, цифровізації, нових технологій. Він стосується не лише сфер на зразок банківської та телекомунікаційної, а й практично усіх інших. У 2018 році Всесвітній економічний форум підрахував, що до 2022 року більше половини працівників потребуватимуть перекваліфікації або підвищення кваліфікації.

Перекваліфікація наявних людей зазвичай коштує компанії дешевше, аніж пошук нових. Інвестування у працівників може також підвищувати їхню лояльність, задоволеність клієнтів та посилювати позитивне сприйняття бренда.

8. Революція біофарми

Пандемія може стати початковою точкою для значного прискорення темпів медичних інновацій. Геном COVID-19 змогли секвенувати протягом кількох тижнів, а не місяців, а вакцину розробили менш ніж за рік, хоча зазвичай на це йдуть роки, а то й десятиліття. Але найважливіше – те, як починають поєднуватися біоінженерія, аналіз даних, автоматизація, машинне навчання та штучний інтелект.

Розробка вакцини проти COVID-19 є проявом «біореволюції», яка у майбутньому допоможе здолати чимало хвороб. Наприклад, технології редагування генів могли б сприяти боротьбі з малярією, яка вбиває понад 250 тис. людей на рік.

Потенціал «біореволюції» виходить далеко за межі сфери охорони здоров’я. Її здобутки можна буде застосувати до сільського господарства (створення посухостійких культур або вирішення проблем на зразок дефіциту вітаміну А), енергетичної сфери (генетично сконструйовані мікроби для формування біопалива) та виробництва (скажімо, тканини, що самовідновлюються). Ці та інші інновації генеруватимуть трильйони доларів протягом наступного десятиліття.

Понад 20% фахівців у світі можуть працювати переважну частину часу поза офісом, і це не позначиться негативно на їхній ефективності

Понад 20% фахівців у світі можуть працювати переважну частину часу поза офісом, і це не позначиться негативно на їхній ефективності

9. Зелений – колір відновлення

Щоб упоратися з фінансовою кризою 2008–2009 років, держави створювали програми економічного стимулювання, але небагато з них містили кліматичні та екологічні кроки. Зараз усе інакше. Чимало країн використовують свої плани економічного відновлення для втілення певних кроків екологічної політики. Зокрема, Європейський Союз планує витратити приблизно 30% «антикризових» грошей (тобто 30% від $880 млрд!) на заходи, пов’язані з протидією зміні клімату. Китай у вересні 2020-го пообіцяв зменшити викиди вуглецю до нуля до 2060 року, а Японія – до 2050 року.

З одного боку, бізнесу потрібно враховувати це, адже державна політика позначатиметься на настроях та очікуваннях інвесторів. З іншого боку, «зелена економіка» відкриває чимало нових можливостей у сфері енергетики, мобільності, сільського господарства. Можливо, саме акції компаній з цих сфер у найближчому майбутньому стануть демонструвати таке зростання, як зараз показують цифрові гіганти.

10. Системи охорони здоров’я «збирають каміння» та змінюються

Реформа системи охорони – дуже складна річ, адже коли йдеться про життя, потрібно бути особливо обережними. Зрештою, це призводить до того, що модернізація часто відбувається повільніше, ніж потрібно. Навчання на досвіді, отриманому під час пандемії COVID-19, може показати шлях до створення кращих систем охорони здоров’я.

Саме це відбулося у Південній Кореї. Коли в 2015 році виник вірус MERS, від якого загинуло 38 корейців, уряд зіткнувся з публічною критикою через неналежну реакцію на цю ситуацію. Тому країна вжила заходів – і була готовою у січні 2020 року, коли почав поширюватися COVID-19. Масове тестування, карантин розгорнули майже одразу, і це спрацювало. Упродовж 2020 року менш ніж 1000 південнокорейців померли від COVID-19.

Підготовка до наступної пандемії як на національному, так і на міжнародному рівні має бути головним пріоритетом для країн. Потрібно інвестувати у профілактику, оновлювати інфраструктуру охорони здоров’я, використовувати можливості телемедицини. А бізнесу варто переосмислити, як змінити робочі місця й створити безпечніше середовище.

Чимало країн використовують свої плани економічного відновлення для втілення певних кроків екологічної політики

Чимало країн використовують свої плани економічного відновлення для втілення певних кроків екологічної політики

11. Настає час капіталізму стейкхолдерів

Ідея про те, що компанія має служити не лише акціонерам, а й клієнтам, постачальникам, працівникам та суспільству загалом, не нова. Під час пандемії стала помітною, з одного боку, криза довіри до організацій, а, з іншого боку, їхній взаємозв’язок із суспільством. Капіталізм стейкхолдерів може стати тим містком, що поєднає бізнес та громади, частиною яких він є.

Капіталізм стейкхолдерів – це про побудову довіри («соціального капіталу»). Для компаній це не означає, що потрібно перестати думати про прибуток. Але варто не забувати й про призначення – те, чого природно прагнуть люди.

Насправді між грошима та призначенням немає конфлікту. Дослідження McKinsey, що проводилося з 2001 по 2015 роки й аналізувало дані 615 публічних великих та середніх компаній в США, виявило: ті, що думали про довгострокову перспективу, перевершували інших у прибутках, інвестиціях, зростанні.

Пандемія ще не закінчена. Проте поява й початок розповсюдження вакцин дає надію на те, що прихід нової нормальності не забариться. Експерти McKinsey вважають, що вона може бути кращою, але для цього усім (і бізнесу, і державам) потрібно буде зробити зусилля, щоб закласти фундамент для позитивних довгострокових змін.

За матеріалами McKinsey.com