[EN]   Підхід Google За останні 10 років кількість працівників компанії Google зросла з 6 тис. до 50 тис., кількість офісів перевищила 70, і розташовані вони більш ніж в 40 країнах. При цьому Google продовжує активно досліджувати нові можливості для розвитку: автомобілі, що самі керують собою, проект Project Loon (забезпечення доступу до інтернету за допомогою повітряних куль для найвіддаленіших куточків планети), проект Iris (контактні лінзи-глюкометри для хворих на діабет) та багато іншого. Тобто, скоріше за все, кількість персоналу буде і далі зростати. А кваліфікація працівників повинна залишатися на незмінно високому рівні. Підхід компанії Google полягає в тому, щоб надати людям високий ступінь свободи. Може скластися враження, що управляти командою, роздаючи вказівки, вимагає менших витрат часу і веде до підвищення ефективності. Але насправді кращі кадри віддають перевагу компаніям з високим ступенем свободи. «Лідери, які вміють створити правильне робоче середовище, як магніти, притягують найобдарованіших людей планети», - упевнений автор. Втім, створити таке середовище - завдання непросте. «Противага свободі - динамічна міць влади, що знаходиться в самому серці системи менеджменту», - каже Ласло Бок. Працівники залежать від керівників, тому прагнуть догодити їм. Як наслідок, відкрите обговорення проблем стає майже неможливим. У той же час, керівники очікують від своїх підлеглих певних результатів і сердяться, якщо не бачать їх. А працівники, у свою чергу, можуть ховати образу на жорстку критику з боку менеджерів. «Неможливо продемонструвати все, на що ти здатний, якщо не розрубати цей гордіїв вузол висловлених і невисловлених проблем і емоцій, - пише автор. - Підхід Google полягає в тому, що вузол потрібно розрубати. Ми цілеспрямовано делегуємо владу і повноваження від менеджерів до працівників.» Наприклад, такі рішення, як найм, звільнення, оцінка ефективності, підвищення зарплати, просування, а також термін виведення продукту на ринок, - в Google не можуть бути прийняті одноосібно. Має бути створена група, яка розгляне всі альтернативи і вибере оптимальну. Зрозуміло, це вимагає від менеджерів зміни свого мислення і ставлення до роботи. Замість традиційних «батога і пряника» потрібно озброїтися іншими інструментами. Виконавчий голова ради директорів Google Ерік Шмідт вважає, що «менеджери повинні служити команді», в цьому і полягає їхнє основне завдання. «За замовчуванням у нас використовується такий стиль лідерства, коли в арсеналі керівника на першому місці не покарання і винагороди, а вміння розчистити завали, що зустрічаються на шляху, і надихнути команду», - пише Ласло Бок.    

 

Щоб найняти виняткових кандидатів, потрібно більше часу, але очікування того варте

    Цікаво те, що принципи Google підходять для управління персоналом у будь-якому бізнесі. Скажімо, Річард Лок з Массачусетського технологічного інституту порівняв дві фабрики з виробництва футболок Nike з Мехіко. На першій робочим надали більше свободи (їх попросили брати участь у плануванні виробництва й інших завданнях), а на другій - ввели суворий контроль і чіткі інструкції. В результаті продуктивність людей на першій фабриці виявилася майже вдвічі вищою, ніж на другій (150 футболок на день проти 80), а собівартість однієї футболки - на 40% нижчою ($ 0,11 проти $ 0,18).   Кроки до свободи Що ж потрібно, аби реалізувати на практиці ідею про надання більшої свободи підлеглим? На думку автора, у витоків (компанії, команди або сім‘ї) завжди стоїть засновник. «Фундаментальний урок, отриманий з досвіду Google, такий: потрібно спершу для себе вирішити, хто ви - засновник бізнесу або найманий працівник. Мова не йде в буквальному сенсі про право власності. Це питання підходу до справи», - переконаний автор. Якщо людина вважає, що вона - засновник чогось, то бере на себе більшу відповідальність і набагато сильніше зацікавлена в успіху свого починання. Наступний важливий елемент - наявність у компанії місії, яка б давала людям орієнтир, стимулювала б їх до руху вперед. Ласло Бок пише: «Найталановитіші люди планети потребують того, щоб їх надихнули і спонукали до високих досягнень. І виклик для лідерів - дати їм таку мету.» Місія Google звучить досить просто: «Організувати всю наявну у світі інформацію, зробивши її доступною та зручною для використання». Саме ця фраза сприяє появі все нових і нових продуктів. Люди хочуть бачити сенс у тому, що вони роблять. У цьому випадку вони будуть працювати продуктивніше і відчувати радість, що, безсумнівно, вигідно для організації. Як допомогти їм у цьому? «Найбільший стимул - дати людям можливість зустрітися з тими, заради кого вони працюють, нехай навіть всього на декілька хвилин. Це надає праці значущості, що є сильнішою за кар'єрні міркування або гроші»,- пише Ласло Бок. Реалізувати цю ідею можна різними способами. Автор розповідає, як розмовляв з 300 менеджерами з продажу Google, які допомагають невеликим компаніям рекламувати свої товари в інтернеті, тобто займаються досить рутинною роботою. Їм показали відео про те, як виробник традиційного ковбойського взуття Paul Bond Boot за допомогою рекламних кампаній Google підвищив свій продаж на 20%, а також - несподівано для себе - став відомим людям по всьому світу. «Якщо дивитися такі історії, ділитися ними, стає простішим підтримувати зв'язок з місією компанії», - пише Ласло Бок. Важливою складовою корпоративної культури Google є прозорість. Причому це «відкритість за замовчуванням», тобто інформація апріорі доступна працівникам, а для приховання чогось потрібні вагомі підстави. Щотижня проходять збори, які можуть відвідувати або дивитися онлайн всі члени колективу. На них засновники Google розповідають про новини, призначення на посади і, найголовніше, протягом півгодини відповідають на будь-які запитання будь-якого працівника на будь-яку тему. Вибір запитань, на які будуть отримані відповіді, теж відбувається прозоро: користувачі можуть за них голосувати. «Одна з опосередкованих переваг прозорості полягає в тому, що якщо ділитися інформацією, то зростає ефективність праці», - пише Ласло Бок. І наводить приклад: коли штат Нью-Йорк почав вимагати, щоб лікарні повідомляли про кількість смертей під час  аортокоронарного шунтування, за чотири роки смертність в результаті кардіохірургічних операцій впала на 41%.    

 

Google намагається відібрати у менеджерів стільки влади, скільки можливо

    Третій наріжний камінь культури Google - це надання працівникам права голосу. «Це означає, що потрібно давати їм слово при вирішенні питання про те, як функціонує компанія, - говорить автор. - Або ви вірите, що люди в цілому хороші, і вітаєте їхній внесок, або не вірите.» На його переконання, це єдиний спосіб жити в злагоді з цінностями організації. У Google це проявляється, зокрема, у вигляді щорічної ініціативи Bureaucracy Busters («Руйнівники бюрократії»). В її межах працівники можуть озвучити проблеми, з якими стикаються, і допомогти їх вирішити. У першому ж раунді люди запропонували 570 ідей і проголосували понад 55 тис. разів. А результатом впроваджених рішень стало спрощення роботи персоналу.   Персонал на вагу золота Автор стверджує, що Google безпрецедентно багато грошей вкладає в своїх працівників. Основна частина часу і коштів, виділених на рекрутинг, спрямовується на залучення, оцінку і виховання нових кадрів. «В середньому ми витрачаємо на рекрутинг вдвічі більше за середню компанію, якщо вимірювати в процентах від кадрових витрат, - пише Ласло Бок. - Якщо у нас з самого початку вийде правильно підібрати людей, значить, вони принесуть менше клопоту, коли трудовий договір вже буде підписаний.» При цьому компанія робить ставку на кращих у своїй справі. На думку автора, «середній» кандидат - це вірний шлях до програшу. Адже вкласти в його навчання доведеться чимало, а віддача, швидше за все, буде нижчою за середню. У той же час, такі «середнячки» складають 90% від усіх претендентів. Як же відібрати потенційних або поточних «зірок»? Для цього Google знадобилося переглянути свій підхід до рекрутингу і змінити свої уявлення про те, як потрібно підбирати персонал. По-перше, рекрутинг повинен бути повільним. Оскільки лише 10% кандидатів можуть в перспективі стати «зірковими» працівниками, потрібно витрачати якомога більше часу на їх виявлення. Проводити більше співбесід, розмовляти з якомога більшою кількістю претендентів. Де шукати перспективних претендентів? Довгі роки для Google найкращим джерелом були ті, кого рекомендували нинішні працівники, - так звані реферали. Більше половини персоналу з'явилося в компанії саме таким чином. Але з 2009 року кількість рефералів почала знижуватися. Навіть підвищення винагороди за залучення перспективних людей не допомогло. Виявилося, що працівники рекомендують своїх знайомих не тому, що хочуть отримати бонус, а із внутрішніх спонукань. Їм просто подобалася компанія, в якій вони працюють. Проблема була в тому, що за статистикою Google брала на роботу не більше 5% рефералів. Відповідно, працівники почали думати: навіщо рекомендувати хороших людей, якщо візьмуть, у кращому випадку, одного з 20? Крім того, кандидати скаржилися своїм друзям з Google на безліч співбесід.    

 

Найкращі працівники віддають перевагу компаніям з високим ступенем свободи

    Щоб вирішити ці проблеми, компанія скоротила кількість інтерв'ю для рефералів, а також створила спеціальний сервіс для них. Рекомендованим кандидатам протягом 48 годин дзвонять по телефону, а працівник, що надав рекомендацію, отримує щотижневий звіт про статус своїх рефералів. Є ще один важливий для рекрутингу момент: найкращі фахівці рідко самі шукають роботу. Вони навряд чи погодяться бути рефералами: навіщо рекомендувати того, хто задоволений своїм поточним місцем? І, звичайно, найкращі не розсилають резюме. Тому іноді їх доводиться шукати і довго вмовляти. Наприклад, на одного працівника автор «чекав» чотири роки, поки той погодився перейти в Google. Зрештою компанія перебудувала свою кадрову службу. Якщо раніше її основним завданням був відбір кандидатів, що звертались до компанії, то тепер вона стала власним рекрутинговим підрозділом Google. «Тепер за допомогою створеного в компанії продукту під назвою gHire - бази даних кандидатів, яку ми розробили і посилили різними засобами відсіву та відстеження, - сотні блискучих рекрутерів знаходять і вирощують потрібні кадри. Часом цей процес займає роки», - розповідає автор. Зате тепер ця рекрутингова служба щорічно «поставляє» більше половини нових працівників. А обходиться це дешевше, ніж послуги зовнішніх рекрутерів. По-друге, Google дотримується такої думки: не варто дозволяти самим менеджерам підбирати собі команду. Тільки так можна добитися того, що в компанію прийдуть видатні люди, часом – такі, що перевершать своїх безпосередніх керівників. «Якщо дозволити менеджерам приймати кадрові рішення, це дасть їм занадто велику владу над членами команди», - пише автор.   Ієрархія і управління Один з основних викликів, з якими стикаються люди в Google, - це думати і діяти, як власники, а не наймані працівники. Однак для цього їм потрібно надати повноваження, і не тільки на словах, а й на ділі. Дати їм право висловлюватися на будь-яку тему, дозволити порушувати правила і створювати свої. «Ось чому ми намагаємося відібрати у менеджерів стільки влади, скільки можливо. Чим не формальнішим є їхній авторитет, тим менша потреба застосовувати до команди принцип батога і пряника і тим вище стимул для використання підлеглими новаторського підходу», - описує підхід Google Ласло Бок.    

 

Якщо людина вважає, що вона - засновник чогось, то бере на себе більшу відповідальність

    Як вже було сказано, менеджери компанії не можуть одноосібно наймати працівників. Крім того, вони не можуть приймати рішення про рівень винагороди і кар'єрне просування без урахування думки інших людей. Політика компанії також спрямована на те, щоб усунути типові символи статусу керівників. Наприклад, з назв посад прибрали гучні слова на кшталт «глобальний» або «стратегія». Вище керівництво має рівно ті ж привілеї, пільги та ресурси, що й новачки. У Google немає їдалень, парковок або пенсій «для обраних». В компанії вважається загальноприйнятим давати людям свободу самим визначати форму своєї роботи. «Працівники мають змогу витрачати на власні потреби 20% робочого часу, - каже автор. - Інженери можуть витратити 20% робочих годин на тиждень на розробку власних, цікавих їм проектів, які прямо не співвідносяться з їхніми основними завданнями, проте лежать в загальному руслі Google (а русло Google, як ви знаєте, дуже широке).» Відчути свою значущість і вплив на життя компанії людям допомагає проект «Гуглгейст» («дух Google»), який проводиться щорічно серед 40 тис. працівників. Це опитування, яке можна проходити й анонімно. Воне складається з приблизно 100 запитань, які учасники оцінюють за п'ятибальною шкалою, від «повністю не згоден» до «повністю згоден», плюс кілька відкритих запитань. Щорічно змінюються 30-50% запитань, в залежності від того, які проблеми на даний момент найбільш актуальні. А решта запитань дозволяють відслідковувати довгострокові зміни. У цьому опитуванні беруть участь приблизно 90% працівників Google. Зміна корпоративної культури - справа не одного місяця. Вона вимагає постійного навчання та оновлення. Автор застерігає: не варто намагатися зробити все й одразу. Набагато краще – вводити одну зміну за один раз. Тоді результати будуть стабільними і позитивними.   Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest