[EN] Замість прологу Навчатися до kmbs я прийшов у 2017 році. На той момент я особисто займався операційним управлінням бізнесом. І насправді ця історія – про те, як я відділив бізнес від себе. Зараз компанія майже не змінилась з точки зору розміру чи кількості торговельних точок. Але принципово змінилась моя роль у ній. Зовнішній контекст Під час навчання я з іншого боку побачив той ринок, на якому працював уже 20 років. Зважаючи на сьогоднішні тренди та перспективи цього ринку, я зрозумів, що на нього чекає у найближчі 3-5 років. По–перше, зростає конкуренція (за людей, приміщення, клієнтів). Цей ринок в Україні здебільшого нерегульований, з боку держави протягом останнього десятиліття майже відсутній контроль санітарної безпеки, для облаштування кафе можна використовувати практично будь-яке приміщення. Якщо додати невисокі інвестиції, необхідні для старту закладу, то стане зрозумілим – поріг входу на ринок досить низький. Також конкуренцію поглиблює масове хибне переконання, що кафе – це зрозумілий та легкий бізнес. Вже наявні успішні гравці розвиваються, залучаючи інвестиції і використовуючи модель франчайзингу. На ринок починають заходити виробники харчових продуктів та навіть мережі АЗС (Wog Cafe, “Куліничі”, “Сімейна Пекарня” тощо). Продуктові магазини подекуди змінюють формат, інтегруючи закусочні та кав’ярні. Сьогодні збільшується ринковий тиск на ставки оренди в популярних місцях. І конкуренція відбувається навіть не всередині галузі. Сьогодні на площі 20-150 кв. м з пішохідним трафіком від 500 людей на годину претендують майже всі види ритейлу, а деякі з них мають значно більший запас міцності, аніж кафе. У битві за таланти громадське харчування також змагається майже з усіма бізнесами зі сфери роздрібної торгівлі, а також, значною мірою, з ринком праці сусідніх держав. По-друге, на ринку харчування зростає швидкість усіх процесів. Завдяки технологічним інноваціям (вакумація, програмоване приготування тощо) скоротився термін видачі блюд у ресторанах, що веде до стирання чіткої межі між класичним фастфудом і рестораном. Ресторани починають переходити до формату smart casual – орієнтуються на приготування страв за 15 хвилин.  

Вадим Бортник: "Було складно зізнатися самому собі, що я – поганий операційний управлінець"

  Гарною новиною є розвиток ринку та формування нової культури споживання. Люди дедалі менше готують вдома, і постійне зростання цінності часу збільшує популярність швидкого харчування. Щодо світових трендів, то є два найголовніші: персоналізація  маркетингу (розпізнавання обличчя, аналіз потреб споживачів за допомогою штучного інтелекту, великі дані) та доставка. За прогнозами, за 10 років ринок доставки зросте у 12 разів. Це матиме чимало наслідків, скажімо, розвиток фабрик-кухонь, розрахованих виключно на доставку, або навіть поява платформенних сервісів, які взагалі виключать таку ланку як ресторан і зроблять доставку у форматі Peer-to-Peer. Внутрішній контекст Було складно зізнатися самому собі, що я – поганий операційний управлінець. Мої персональні якості – це не про операційне управління. Командотворення, культура – але не контроль. Коли я постійно знаходився в операційній діяльності, то не досить чітко бачив наступні кроки – у якому напрямку треба рухатися далі. Під час навчання я побачив свої управлінські помилки. Скажімо, я забагато багато речей замикав на собі. Великою помилкою було піти навчатися й не залишити нікого замість себе. Через це виникали досить серйозні внутрішні конфлікти, часом приховані, серед топ-менеджерів. Рішення приймались довго, а часом – взагалі не приймалися.  

Наша місія – вивільняти час людей. Цінність, яку ми їм надаємо, - це час, що можна інвестувати у щось цікаве, наприклад, у навчання

  Мені не вдалося реалізувати холакратичну структуру – я побачив, що нам все ж потрібен лідер, який прийматиме рішення. Команда може брати участь у генеруванні альтернатив, але відповідальність за точку, у якій діалог припиняється, і обирається один варіант, - має бути чиясь персональна. Моєю помилкою було не підшукати вчасно таку людину, яка замінила б мене. Зараз я цю помилку виправив. Протягом останнього року навчання у kmbs я вже почав шукати людину, яка б зайняла позицію СЕО. Проте з команди пішло 30% людей. І зараз йде формування нової. До речі, при підборі СЕО я базувався на цінностях, які ми пропрацювали спільно з усіма працівниками, починаючи з команди топ-менеджерів, і прописали як поведінкову модель. Ми вели перемовини з кандидаткою протягом півроку, я навіть піднявся разом із нею на Ельбрус. І коли зрозумів, що наші цінності збігаються, – зробив остаточний вибір. Ті 30% працівників, що пішли – мали ціннісні моделі, що не відповідали нашій. Вони, може, й декларували ті ж цінності, але не прийняли їх всередині, не інтегрували. Поки що з новим СЕО поки що все йде краще, аніж було за мого управління. Вона прийшла з ресторанного бізнесу, тому розуміє наш контекст.  

Вадим Бортник: " Ми вели перемовини з кандидаткою на роль CEO протягом півроку, я навіть піднявся разом із нею на Ельбрус. І коли зрозумів, що наші цінності збігаються, – зробив остаточний вибір"

  Я вже не займаюся операційним управлінням, але залишив за собою стратегічну роль. Я буду брати участь у генерації нових ідей, виборі нових форматів, прийнятті рішень про великі інвестиції, проводити щоквартальний стратегічний контроль, визначати ключові показники діяльності компанії. Зміна стратегічної ідеї Ми з командою проаналізували нашу ситуацію, компетенції та ресурси. Зрозуміли, що ми вміємо робити найкраще, і де хочемо опинитись. Точно визначили, що ми – франчайзингова компанія, обрали ринок – фастфуд. Ми не йдемо в ритейл, продуктовий чи ресторанний бізнес. Поки що працюємо лише на ринку України. Freshline – це була компанія про сендвічі. Але зараз сендвічі – спадний тренд, їх споживання зменшується, на перший план виходить інше: здорове харчування, екологічні питання тощо. До навчання нашою візією було зробити національну франчайзингову мережу. І зараз малі підприємці вже відкривають власні точки Freshline за моделлю франчайзингу. Наступним рівнем розвитку нашої компанії буде створення інших брендів. 10 років я розвивав монобрендовий бізнес. Під час навчання з’явилася ідея нового візійного рішення: компанія повинна стати мультибрендовою, мати декілька торговельних марок. Ми будемо шукати у національному фастфуді нові формати й розвиватимемо їх.  

Ми продовжуємо відкривати точки, але робимо це за новими стандартами: менша площа, оптимізоване розташування обладнання, інший спосіб прийому замовлень

  Ми домовились, що наша місія – вивільняти час людей. Цінність, яку ми їм надаємо, - це час, який можна інвестувати у щось цікаве, наприклад, у навчання. В принципі, ми це розуміли і раніше, але тепер стали чітко бачити, що рухатимемося до цієї цінності декількома шляхами, а не одним. Ми з СЕО прийняли рішення, що раз на рік тестуватимемо один формат. Один з нових форматів став основою мого магістерського проєкту. Він називається «Чесна кухня» - це розфасована кулінарія на виніс. Ми протестували цей проєкт: переробили одну точку у Харкові та перевірили попит. «Чесна кухня» виявилася життєздатною, проте ми вирішили не продовжувати його розвиток самостійно, а шукати нові формати. Ми не маємо достатньо ресурсів (у першу чергу, виробничих потужностей), щоб робити це самостійно. Втім, якщо ми знайдемо партнера із власною виробничою базою, то зможемо продовжити реалізацію цього проєкту спільно з ним. До нової візії можна йти, коли вже повністю виконав місійну обіцянку, дану поточному клієнту. Тому ми зараз намагаємося впевнитися, що заклали твердий фундамент для основного продукту. Зміни в основному продукті Коли ми створювали Freshline 10 років тому, то основним фактором була низька оплата праці. Це було закладено у бізнес-модель. Клієнт міг замовити сендвіч на свій смак, а потім спостерігати, як працівник його збирає. Зараз ситуація змінилась кардинально. Сьогодні стояти й дивитися – вже розкіш, тим більше для сфери фастфуду. Тому ми змінили меню: тепер 50% - це готові рішення. Іншими словами, змінилась сама ідея: раніше це був вибір, а тепер - час та задоволення.  

Вадим Бортник: "Я люблю мою компанію, але вона – це не я"

  Відсоток сендвічів «збери сам» ми плануємо знизити до 20%. Ми не відмовляємося від цієї ідеї повністю, бо певна частка людей досі сприймає Freshline як місце, де вони можуть персоналізувати продукт для себе. Однак тепер такі сендвічі будуть у преміальному сегменті нашого меню. Другий важливий для нашої бізнес-моделі фактор – це вартість оренди. Ми відкривались під час кризи 2009 року, коли ці витрати були мінімальні. Проте зараз ситуація змінилась: оренда зростає, і ми підлаштовуємося під нові обставини. Ми продовжуємо відкривати точки, але робимо це за новими стандартами: менша площа, оптимізоване розташування обладнання, інший спосіб прийому замовлень (раніше оплата відбувалася в кінці, а зараз – спочатку каса, а потім збирання сендвічу). Так ми збільшуємо швидкість обслуговування й зменшуємо трудовитрати. Завдання в розвиток Перед компанією зараз стоїть декілька серйозних завдань. По-перше, ми розуміємо, що у наступні роки на український ринок чекатиме легалізація усіх аспектів бізнесу та відповідне підвищення податкового навантаження. Тим компаніям, у яких не буде достатньої маржі, буде складно. Ми бачимо, що приблизно 30% точок нашої мережі мають недостатньо високу рентабельність з різних причин. Скажімо, якісь були відкриті не в найкращих місцях, десь досі старе обладнання тощо. Ми плануємо або залучити додаткові інвестиції, щоб їх переобладнати, або закрити, або перенести на нове місце вже в новому форматі. Згодом почнемо пропонувати й франчайзі переналаштувати свої точки за новими стандартами.  

Ми не відмовляємося від сендвічів «збери сам», бо певна частка людей досі сприймає Freshline як місце, де вони можуть персоналізувати продукт. Однак тепер такі сендвічі будуть у преміальному сегменті меню

  Компанія має стати більш компактною, а маржинальність збільшитись. Наша мета – щоб всі точки мали маржинальність щонайменше 10%. Це дозволить за пару років почати працювати над капіталізацією бізнеса, підготувати його до приходу іноземних інвесторів. Віримо, що коли більшість українських компаній «вибіляться», сюди почнуть заходити закордонні організації. І хочемо стати однією з точок входу. Другий виклик пов’язаний з культурою. Навіть в одному й тому самому місті у нас може бути декілька офісів, і це негативно впливає на культуру всередині компанії. Зараз перед топ-менеджментом стоїть завдання - сумістити офіси і створити спільну культуру. Заради контролю за правильністю руху бізнесу ми сформували перелік річних ключових показників ефективності для СЕО: - Прибуток мережі. - Зміна транзакцій по порівнюваним точкам від року до року. -  Net Promoter Score – оцінка сервісу гостями. - Плинність персоналу. У McDonald’s цей показник складає 10% на місяць, ми хочемо вийти на такий само рівень. Зараз у нас 20%, а раніше було 30% - Залучення персоналу. - Відсоток виконання узгодженого плану дій. Під усі ці КРІ є стратегічні проєкти, які мають забезпечити їх досягнення. Наприклад, ми скорочуємо кількість стандартів для працівників та робимо їх більш простими й зрозумілими (переводимо у формат коміксів, відео). Змінюємо форму комунікації з працівниками: скажімо, організуємо вечірки по п’ятницях. Ставимося до людей, як до особистостей, працюємо над їхнім розвитком, прагнемо, щоб у них були друзі в компанії, щоб вони отримували зворотний зв’язок від керівника. Ми і раніше рухались у цьому напрямку, але без операційного контролю багато чого залишалося на словах.  

Вадим Бортник: "Підготовка магістерського проєкту зайняла у мене півроку. І ця робота вийшла далеко за межі диплому – вона зачепила багато аспектів моєї особистості"

  Диплом як персональний виклик Підготовка магістерського проєкту зайняла у мене півроку. І ця робота вийшла далеко за межі диплому – вона зачепила багато аспектів моєї особистості. Я стикнувся з деструктивною поведінкою (прокрастинацією), і для того щоб зрушити з місця, працював з ментором і шукав відповіді на такі запитання: - Що є моєю глибинною істиною мотивацією? Що насправді рухає мене вперед і надихає? - Які справи занурюють мене у потік? І як вбудовувати його в свою роботу? - Які мої сильні та слабкі сторони? Як організувати свою роботу так, щоб якомога більше працювати сильною стороною? - У які моменти і чому в мене виникає деструктивна поведінка? - Які причини мого неусвідомленого небажання грати певні ролі в компанії? - Чи моя взаємодія з командою саме в таких ролях веде до реалізації моїх внутрішніх цілей і успіху компанії? - Чи неусвідомлене рішення прокрастинувати  роботу пов’язане з нерозумінням, із чого почати, як організувати таймлайн, куди спрямувати перші кроки? Чи справи, які я не роблю, насправді відповідають моїм цілям? - Які мої справжні цілі? - Як “продавати” собі ті справи, які не приносять мені задоволення, але виконання яких веде до моїх цілей? - Як не відволікатись, вивантажити зайве з голови? - Які техніки, інструменти і ритуали спрацьовують саме в мене для підтримки ритму та фокусу, і дозволяють досягати цілей із задоволенням? - Як я ставлюся до себе? Чи приймаю я себе?  

Коли я писав диплом, то остаточно зрозумів, що сфера фастфуду вже не є усім моїм життям. І це було важливе рішення

  Я розбирався у тому, навіщо мені взагалі потрібен диплом. Адже я не потребую його для працевлаштування, тому мені необхідна інша мотивація. Зрозумів, що для мене це може бути слава, азарт. Я імплементував у написання роботи елементи гейміфікації (зробив табличку, де відмічав, що я вже зробив), уявляв, як я буду розповідати мамі та хвалитись перед колегами тощо. Моєю щоденною практикою стали письмова рефлексія, формування і перевірка гіпотез, щотижневий аналіз поведінки, декомпозиція планування від десятирічного до кожного дня. Більш того, у мене змінилися харчові звички, розпорядок дня,  правила використання інтернету, комунікації з колегами, методології проведення нарад і персональних зустрічей. Коли я писав диплом, то остаточно зрозумів, що не буду особисто займатися втіленням цього проєкту, що сфера фастфуду вже не є усім моїм життям. І це було важливе рішення. Що далі? У бізнесі я вже реалізувався. Я знаю, що для мене важливо у житті: визнання, повага, публічність. Я люблю мою компанію, але вона – це не я. У неї власний шлях. Ми визначили, якою вона буде завтра. А я зараз шукаю для себе можливості реалізації в інших сферах, там, де я бачу великий потенціал створення цінності, де те, що я робитиму, принесе максимальну цінність для людей. І, скоріше за все, на поточному етапі мого життя – це не бізнес, а соціальні системи. Я готовий декілька років присвятити реалізації проєктів, які зроблять нашу державну «машину» більш ефективною. Текст: Тетяна Кузнєцова Фото: з персональної сторінки Вадима Бортника на facebook