[EN] Чимало керівників не вважають наради ефективним інструментом, - стверджують експерти консалтингової компанії McKinsey. Деякі з них відверто дивуються, як можна присвячувати стільки часу (у середньому – 6-7 годин на день) діяльності, яка не забезпечує результату. В одному дослідженні McKinsey було з’ясовано, що 61% керівників вважають: принаймні половина часу, витраченого на прийняття рішень (переважно у форматі нарад), була неефективною. І лише 37% респондентів можуть назвати рішення своїх організацій якісними та своєчасними. Фахівці McKinsey пропонують управлінцям таку вправу: подивитись на кожну зустріч, яка запланована на поточний день у вашому календарі, і поставити собі три запитання. 1. Чи потрібно взагалі зустрічатися? Особливу увагу треба приділити повторюваним нарадам, адже саме вони найчастіше перетворюються з ефективного інструменту прийняття рішень на непродуктивні години. Наприклад, одна компанія зі сфери охорони здоров’я проводила регулярні засідання «комітету зі зростання», де мали прийматися рішення щодо стратегічного партнерства, нових придбань та напрямків бізнесу тощо. Проте на практиці це відбувалося дуже рідко – натомість ці рішення приймалися на інших нарадах, у яких брали участь декілька членів цього комітету, а також генеральний директор. А комітет зі зростання лише витрачав час на обговорення різноманітних питань. Доцільність проведення наради – це далеко не завжди про тайм-менеджмент. Частіше – про повноваження приймати рішення і культурні очікування (скажімо, у компанії нараду вважають  головним засобом для прийняття рішень). І саме це варто брати до уваги, натискаючи кнопку «Відвідаю» в черговому запрошенні на зустріч.  

Доцільність проведення наради – це далеко не завжди про тайм-менеджмент

  2. Для чого ця зустріч? Як правило, ми асоціюємо мету наради з її темою і нечасто замислюємося, чи організуємо її для обміну інформацією, обговорення чи прийняття рішення – і де границі між цими форматами, як вони мають поєднуватися у конкретній зустрічі. Якщо мета нечітка, нарада з великою ймовірністю стане марним витрачанням часу. Наприклад, в одній компанії проводилися щомісячні зустрічі, на яких повинні були прийматися рішення щодо того, чи розвивати, чи «вбивати» продукти, які знаходились посередині циклу розробки.  Проте найчастіше такі наради складалися з багатогодинних обговорень, а рішень приймалося мало. Частково це було пов’язано зі складністю теми, частково – з тим, що в команді були конфлікти інтересів (хтось міг захищати той чи інший продукт). Щоб виправити ситуацію, компанія залучила спеціального менеджера, який координував розповсюдження матеріалів до наради, і тим самим мінімізував інформаційну частину зустрічей. Крім того, під час наради він слідкував за дотриманням границі між дискусіями та прийняттям рішень. Після зустрічі він координував роботу різних комітетів, щоб рішення втілювалися. Це значно збільшило якість рішень у цій організації.  

Якщо мета нечітка, нарада з великою ймовірністю стане марним витрачанням часу

  3. Якою є роль кожного учасника? Важливо розуміти не тільки мету наради й перелік тих, хто має бути присутнім – але й якими будуть їхні ролі, і як вони впливатимуть на результат. Скажімо, якщо людям не вистачатиме повноважень для впровадження рішення – то ефективність наради прямуватиме до нуля. Експерти McKinsey пропонують класифікувати ролі таким чином: «ті, хто приймає рішення» (мають право голосу й відповідальність), «радники» (надають інформацію, задають контекст, впливають на рішення),  «ті, хто рекомендує» (проводять аналіз, досліджують альтернативи, визначають за і проти й пропонують – що можна зробити), «партнери з виконання» (переважно беруть участь у втіленні рішення). Є ще одна роль – «турист». Ці люди не повинні брати участі у нарадах, проте вони часто на них присутні. Завдання керівника – визначити їх і намагатися тримати їхню кількість під контролем. А коли вони все ж приходять,  розуміти – навіщо. Наведені запитання дозволяють виявити «фатальні недоліки» зустрічей, які можуть перетворити нараду на даремно витрачений час. За матеріалами mckinsey.com